文丨李振兴
2025年，饮料行业最令人唏嘘的一件事就是汇源与资方的“扯皮”。
汇源经历港股退市、破产重整，虽然仍是中国果汁领域头部品牌之一，但汇源集团与资方的控制权拉锯战无疑又把汇源推到了悬崖边。
汇源希望资方真金白银的投入，重塑汇源的辉煌。但资方却想用小钱办大事，以优质资产，通过杠杆实现利益的更大化。
拉扯内耗品牌
2022年6月，北京市第一中级人民法院裁定批准北京汇源食品饮料有限公司（下称“北京汇源”）重整计划，上海文盛资产管理股份有限公司（下称“文盛资产”）成为核心重整投资人。其通过旗下诸暨市文盛汇自有资金投资有限公司（下称“诸暨文盛汇”）、天津文盛汇两大持股平台，分别持有重整后北京汇源60%和10%股权，合计掌控70%股份。根据《重整投资协议》，文盛资产承诺三年内分阶段注资16亿元，其中90%以上需专项用于生产经营升级。
但就资金到位的情况，汇源与资方产生了争议。
2025年8月，汇源集团通过《致全体股东及转股债权人的公开信》首次发难，称文盛资产仅兑现7.5亿元首期资金，剩余8.5亿元承诺投资款已逾期一年以上，经11次催缴仍未实缴。更直指已到账的7.5亿元中，6.47亿余元被诸暨文盛汇截留管控，未投入生产经营，导致北京汇源依靠重整前自有资金高负荷运转。
8月20日盈胜优配，北京汇源法人代表由汇源集团方的咸晓芳变更为文盛资产委派的王清汉，后者同步接管北京销售中心、上海分公司等核心主体。
但汇源内部人士透露，王清汉带领的100人团队被架空，生产、原料、销售核心环节仍由创始人朱新礼团队掌控。
9月起，双方矛盾公开化：汇源集团主动关停天猫、抖音官方旗舰店（因账户被北京汇源接管），线下渠道如盒马、永辉逐步下架汇源产品，仅物美、沃尔玛等少数超市保留销售。12月9日，北京市第三中级人民法院冻结诸暨文盛汇持有的北京汇源6.4亿元股权，冻结期限至2028年12月。
12月19日，汇源集团发布正式声明，以“根本违约”为由起诉文盛资产，申请财产保全，要求调整或撤销其相关股东权利，并宣称将“重新恢复对北京汇源的管理权与控制权”。汇源集团方认为文盛资产“截留资金、拒绝履约”，称北京汇源现有管理层未经其批准的决策一律无效。
文盛资产方（王清汉回应）：称重整计划已执行完毕，不存在“推翻回退”可能，反指汇源集团挪用北京汇源资金超6亿元，以“恶人先告状”扰乱经营。
在中国食品产业分析师朱丹蓬看来，汇源与资方闹掰，其实资金不到位，资方没有把承诺兑现。资方控制品牌，汇源方拥有工厂，双方扯来扯去。以现在的情况看，双方还会继续拉扯，虽然最终应该解决，但对汇源而言，依然是个麻烦事情。
这样争来争去，汇源品牌虽然仍是果汁领域的龙头企业，但最终品牌将受损。马上赢的数据显示，从2023年-2025年前三季度，春节所在的一季度汇源的市占率能到8%以上，排名也在3和4徘徊。但其他时段，汇源的市占率从2023年的5以上，降至2025年的4以下。排名已经在可口可乐、农夫山泉、康师傅之后。
这与经销商所说的“货品无增量，仅旺季走量，节后需清库存”情况相符。
长期与短时的冲突
虽然汇源果汁经历了港股退市，又进行了破产重整，但汇源果汁在国人认知中依然有其地位，形成了品牌认知壁垒，成为了沉淀的情感资产。
汇源自1992年成立以来，通过三十余年的市场渗透形成“品牌即品类”的强认知。从早期“喝汇源果汁，走健康之路”的广告语普及，到成为春节礼盒、家庭聚餐的标志性饮品，其已深度绑定“正统果汁”的消费心智。
在2025年资本内斗期间，汇源电商旗舰店大面积断货，抖音平台回购榜仍登顶，印证消费者基础未失。
从全产业链校对看，汇源从源头掌控成本与品质。资料显示，汇源在全国10余个省份建设20余个农业产业园，拥有15条自有生产线及近300条世界先进加工灌装设备。
这种布局带来双重优势：一方面通过规模化采购、自有生产降低成本，使其100%浓缩还原果汁保持15-20元/升的亲民价格，精准匹配下沉市场与餐饮场景需求；另一方面通过“冷破碎、超微过滤”等工艺及“不让一颗烂果进厂”的品控标准，构建品质信任壁垒。反观安德利等同行，虽为浓缩果汁行业“两强”之一，但侧重原料加工而非终端品牌运营，缺乏全链条掌控力。
并且，汇源在下沉市场形成了深度覆盖，通过多重激励政策完善乡镇网络覆盖。这种布局精准切入了果汁消费的核心增量市场——三四线城市及农村地区对价格敏感，且更依赖传统商超、夫妻店渠道，汇源的常温产品无需冷链，适配性远高于高端品类。
汇源拥有多重优势，但依然步履蹒跚。
汇源果汁也曾被其他投资人以更高的价格待价而沽。2019年，天地壹号就曾考虑出资36亿元，与汇源果汁“联姻”成立合资企业。但合作在三个月后戛然而止。
果汁行业具有重资产属性，生产线建设、原料基地布局、渠道拓展均需巨额资金投入，中小品牌普遍面临资本短缺。多数新兴品牌融资规模不足千万，难以支撑长期运营。
在业内人士看来，短期靠产品创新，长期靠壁垒构建。对汇源这种成熟品牌而言，需平衡“专业深耕与多元拓展”，避免重蹈汇源“资本内耗拖累主业”的覆辙。汇源集团与资方冲突的本质是实业逻辑与金融资本逻辑的不同。朱新礼团队坚守“生产-渠道-品牌”的实业闭环，而文盛资产作为资产管理公司，更注重资金回笼效率与退出回报，这种底层逻辑差异导致履约分歧。
老牌企业重整引入资本时盈胜优配，避免因“资本短视”牺牲长期发展。资本方“投后管理”不能沦为“控制权博弈”。冲突需要尽快解决，市场不会给双方留下太多空间。
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